¿Cómo convencer a la alta dirección de invertir en desarrollo de soft skills?

Hoy vamos a hablar de un problema frecuente entre los líderes de gestión de personas: Conseguir el suficiente apoyo para lograr diseñar y poner en práctica dentro de la organización programas adecuados de formación y desarrollo de habilidades de relacionamiento o soft skills para los diversos niveles de colaboradores dentro de la organización. 

Usualmente, la queja es que existe una falta de apoyo en la alta dirección para sus programas de capacitación en liderazgo de habilidades blandas. Pues bien, creo que la raíz del problema es que los colegas de las áreas de gestión humana están usando un enfoque y una estrategia inadecuada para lograr su cometido. Para entenderlo mejor, te comparto algunas de las opiniones que al respecto tiene Jack Bucalo.

Antes de entrar en el detalle de como estructurar esta estrategia de acción, es muy importante que revisemos en conjunto algunos elementos importantes para entender a cabalidad la situación que enfrentamos en el momento de ir a solicitar apoyo presupuestal para la ejecución de planes de desarrollo de habilidades blandas para nuestros colaboradores. 

Primero, es muy importante que los integrantes de la alta dirección de la empresa tengan absolutamente claras las diferencias que existen entre habilidades duras y blandas. Las habilidades interpersonales generalmente incluyen habilidades y atributos interpersonales (comunicación, escucha, motivación, pensamiento creativo, asesoramiento, etc.), comportamientos de liderazgo (servicio, moralidad, confianza, autenticidad, humildad, compasión, integridad, etc.), estilos de liderazgo (autocrático, democrático, etc.) y habilidades de gestión (planificación, delegación, resolución de problemas, revisión del desempeño, entrevistas, etc.).

Por el contrario, las habilidades duras cubren las habilidades técnicas, financieras y comerciales relacionadas con el trabajo necesarias para lograr el éxito laboral, que evolucionan desde la función principal y las responsabilidades clave enumeradas en la descripción de cada uno de los puestos de una organización. En los niveles de alta y alta gerencia, por lo general incluyen las habilidades necesarias para lograr objetivos comerciales, financieros, operativos y financieros específicos para el departamento, la división o la empresa.

Entender el modo como la alta dirección visualiza su rol

Para lograr un apoyo mucho mayor de la alta dirección, los líderes de recursos humanos y formación y desarrollo deben entender, aceptar y adoptar los criterios que los integrantes de la alta dirección de la mayor parte de empresas tiene respecto del rol de ellos mismos  en la compañía:

  1. Los inversionistas y el mercado hacen que la alta dirección de cualquier empresa sea responsable de lograr ciertos objetivos comerciales, financieros, operativos y estratégicos a corto y largo plazo. Por lo tanto, cumplir o superar estos objetivos comerciales cada año fiscal es la principal prioridad del director ejecutivo y los ejecutivos de línea. También debería ser la máxima prioridad de la función de gestión humana, especialmente en lo que a Formación y desarrollo respecta.
  2. La alta gerencia y la alta gerencia creen que la mayoría de los programas de formación y desarrollo, (F&D), especialmente aquellos destinados a la gerencia media y superior, han fracasado debido a la confluencia de una o más razones: 
    • Se concentraron casi exclusivamente en el desarrollo de habilidades blandas.
    • Excluyeron el desarrollo de habilidades duras que consideran críticas para el éxito laboral. 
    • Proporcionaron poco o ningún valor comercial práctico en relación con la cantidad de tiempo ejecutivo dedicado a ellos y,  
    • No estuvieron enfocadas directamente con los objetivos y planes comerciales del mundo real del líder, por los cuales son responsables ante la alta dirección, el CEO, y la junta directiva.
  3. No podemos dejar de tener en cuenta que -equivocados o no- Los ejecutivos de gestión de línea actualmente valoran las habilidades duras mucho más que las habilidades blandas porque, desde su punto de vista, predicen mucho más el éxito laboral.
  4. Los ejecutivos de la alta dirección creen que la combinación de habilidades duras/blandas para la gerencia inferior es 25%/75%, para la gerencia intermedia es 50%/50% y para la gerencia senior y superior es 75%/25%. Por lo tanto, el contenido temático de los programas de F&D  debe reflejar esas proporciones.
  5. La creencia actual de la alta dirección es que, incluso con la aplicación adecuada de habilidades blandas, tales programas de F&D no tienen un impacto material en el logro de sus objetivos comerciales, financieros, operativos o estratégicos, por los cuales son responsables ante la alta gerencia y el Directorio. 
  6. La Alta dirección cree que la mayoría de los programas F&D de habilidades blandas no son directamente relevantes o importantes en relación con el logro de un objetivo comercial de gestión de línea.

A menos que los líderes de gestión humana tengamos en cuenta las realidades comerciales anteriores al diseñar y escribir el contenido de la materia de sus programas F&D de habilidades blandas, es probable que la alta dirección continúe otorgándoles poco apoyo. Por el contrario, si tales realidades se tienen en cuenta y se utilizan en el diseño del contenido de la asignatura, el apoyo de la alta dirección mejorará considerablemente. 

¿Cómo diseñar programas de F&D en Habilidades blandas que ganen el apoyo de la Alta Dirección?

La base del éxito al presentar a evaluación de la alta dirección los programas de  F&D en habilidades consiste en diseñarlos de modo tal que el contenido incluya el desarrollo de habilidades blandas y duras relevantes juntas dentro del contexto práctico de los objetivos, planes, estrategias, desafíos y riesgos comerciales actuales del líder. Al hacerlo, nuestro programa de F&D brindará un valor comercial práctico a la alta gerencia y gente de Gestión Humana ganará su respeto como socios comerciales iguales. 

Veamos paso a paso los factores claves de éxito para este fin: 

  1. Tener absoluta claridad sobre  los objetivos comerciales, financieros, operativos y estratégicos de la gerencia de línea para el año fiscal en curso. Este es el marco de referencia fundamental de todo plan
  2. Con la gerencia de línea, determinar qué objetivos comerciales requerirán habilidades nuevas o mejoradas para implementar y, por lo tanto, un nuevo programa de aprendizaje.
  3. Con la gerencia de línea, identificar lo siguiente: 
    • Las nuevas habilidades duras que requieren un aprendizaje nuevo o mejorado.
    • Las habilidades blandas relevantes que se aplican a la implementación del aprendizaje para el logro del objetivo comercial.
  4. Diseñar e implementar el programa de formación de contenidos temáticos que enseñen ambos tipos de habilidades en relación únicamente con el/los objetivos empresariales identificados como crítico para el periodo.

Es importante enfatizar que estos programas de F&D  deben enseñar a los líderes cómo entrelazar las habilidades duras y blandas, de la forma en que se requieren en el mundo empresarial real del líder. El punto clave aquí es que no es económicamente viable desde una perspectiva de retorno de la inversión,  enseñar habilidades de liderazgo blandas de manera efectiva en un vacío, desprovisto de sus habilidades duras asociadas.

Ventajas de enseñar habilidades duras y blandas en conjunto:

  • La capacidad de la empresa y de sus áreas componentes para lograr algunos de sus relevantes objetivos y estrategias comerciales mejorará en gran medida.
  • El valor comercial práctico de los programas de desarrollo de liderazgo será reconocido por los ejecutivos de la gerencia de línea como una forma mucho más aterrizada de ayudar a lograr algunos de sus objetivos comerciales importantes de los cuales son responsables ante el CEO y la junta directiva.
  • Al proporcionar un valor comercial práctico en los programas de desarrollo de liderazgo apropiados, las funciones de Gestin Humana demostrarán claramente su capacidad para ser un socio comercial igualitario para sus pares de gestión de línea.
  • A los colaboradores de las  gerencias de línea se les enseña cómo implementar las habilidades blandas relevantes en un entorno comercial práctico y real, aplicando estas de manera coordinada con las habilidades duras en un esfuerzo por lograr uno o más de sus objetivos comerciales importantes.
  • Con la reputación mejorada de algunos programas de F&D para cubrir adecuadamente las habilidades duras relevantes en relación con los objetivos comerciales prácticos del trabajo real del líder, se mejorará en gran medida el apoyo de la gerencia de línea para estos programas y también para aquellos que se ocupan únicamente del desarrollo de  habilidades blandas.
  • Al tratar con las habilidades duras apropiadas en relación con los objetivos comerciales del líder de gestión de línea, los líderes y sus superiores valorarán el tiempo y el esfuerzo dedicados al programa como de una manera mucho más positiva que antes.

Si quieres que empecemos a analizar la situación y necesidades de la empresa en la que trabajas, solo tienes que clicar aquí y conocer en detalle la manera como en  The Skills Dude podemos ayudarte a construir  planes de desarrollo de habilidades que tengan mayor posibilidad de ser aceptadas por la alta dirección.

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